Всем привет! Сегодня хочу поговорить о том, о чем обычно говорить не любят — о трудных, невыносимых проектах и о неудачах. Но это будут не те неудачи, на которые хочется пожаловаться, а те, благодаря которым мы становимся опытнее и ценнее как профессионалы.
Меня зовут Дима Курамшин, более 12 лет я работаю в IT и более 8 лет я управляю IT-проектами в самых разных ролях. Сейчас работаю в AGIMA. Благодаря обширному опыту меня часто подключают либо к ключевым проектам в компании, либо к тем, которые находятся в кризисном состоянии. И здесь я расскажу об одном из самых интересных кейсов в своей практике.
Небольшая ремарка. В этой статье я расскажу о реальном кейсе из своего прошлого, это было задолго до AGIMA. Однако, несмотря на то, что этот проект давно закрыт, из уважения к нашей команде и бывшим партнерам, я всё же не буду указать имен и названий. Скажу лишь, что все данные абсолютно реальны, проект был завершен, а многие участники работают в других командах и даже странах.
Меня зовут Дима Курамшин, более 12 лет я работаю в IT и более 8 лет я управляю IT-проектами в самых разных ролях. Сейчас работаю в AGIMA. Благодаря обширному опыту меня часто подключают либо к ключевым проектам в компании, либо к тем, которые находятся в кризисном состоянии. И здесь я расскажу об одном из самых интересных кейсов в своей практике.
Небольшая ремарка. В этой статье я расскажу о реальном кейсе из своего прошлого, это было задолго до AGIMA. Однако, несмотря на то, что этот проект давно закрыт, из уважения к нашей команде и бывшим партнерам, я всё же не буду указать имен и названий. Скажу лишь, что все данные абсолютно реальны, проект был завершен, а многие участники работают в других командах и даже странах.
Предисловие
А начну с конца. После завершения моего безнадежного проекта я долго анализировал свои действия и проводил работу над ошибками. В этот момент мне попалась книга Эдварда Йордона «Путь камикадзе». Именно в ней я и нашел термин «безнадежный проект» (в оригинале — death march), а еще узнал много полезного.
Итак, что такое безнадежный проект в нашем с Йордоном представлении?
Под безнадежным проектом мы будем понимать такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений не менее чем на 50%.
На практике это выглядит примерно так:
1. Сроки проекта сокращены более чем вполовину от нормы.
2. Проектная команда вдвое меньше необходимой.
3. Бюджеты и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину.
4. Требования к функционалу (объем работ, scope) вдвое превышает значения, которые они должны были бы иметь при нормальных условиях.
Если хотя бы один из пунктов применим к проекту, значит его можно назвать безнадежным. Далее я буду часто использовать этот термин, поэтому важно с ним разобраться сейчас.
Итак, что такое безнадежный проект в нашем с Йордоном представлении?
Под безнадежным проектом мы будем понимать такой проект, параметры которого отклоняются от нормальных значений не менее чем на 50%.
На практике это выглядит примерно так:
1. Сроки проекта сокращены более чем вполовину от нормы.
2. Проектная команда вдвое меньше необходимой.
3. Бюджеты и связанные с ним ресурсы урезаны наполовину.
4. Требования к функционалу (объем работ, scope) вдвое превышает значения, которые они должны были бы иметь при нормальных условиях.
Если хотя бы один из пунктов применим к проекту, значит его можно назвать безнадежным. Далее я буду часто использовать этот термин, поэтому важно с ним разобраться сейчас.
Подключение к проекту
Даже если проект начинается в разумной и спокойной обстановке, все равно велика вероятность, что по мере своего продолжения он выродится в безнадежный
Э. Йордон
«Путь камикадзе»
Для меня проект начался стандартно. Однажды утром меня вызывает руководитель и объявляет, что меня назначают на проект по разработке нативной ERP-системы для автоматизации производства и продаж в одной крупной сети. Проект активный и сложный, команда из примерно 20 человек уже больше полугода разрабатывает MVP-версию.
- Моя задача — принять дела у предыдущего руководителя проекта. Но тут выясняется, что я уже 4-й по счету руководитель, все мои предшественники уволились, а последний и вовсе уходит спустя неделю работы. Тревожный звонок.
Примерно в этот же момент я узнаю, что проект недавно попал в категорию кризисных. В нашей компании это означает, что к проекту начинают применяться правила и процессы из комплекса антикризисных мер.
Итак, у меня примерно 5 дней на то, чтобы принять дела у текущего РП и взять на себя управление проектом. С чего начать?
Итак, у меня примерно 5 дней на то, чтобы принять дела у текущего РП и взять на себя управление проектом. С чего начать?
Анализ, анализ, анализ
Начиная работать на кризисном проекте, я всегда провожу подробный анализ того, что происходило на проекте до, в какой точке мы находимся и какой путь предстоит пройти. Кризисные проекты требуют много внимания и сил. Но откровенно говоря, не все из них можно вытащить из кризиса. И анализ тут нужен, чтобы понять, стоит ли игра свеч.
Я считаю, что в 80% случаев начинать работу на проекте нужно с изучения текущей документации и только потом переходить к другим шагам. Таким образом, мы сразу обнаружим проблемные места и сделаем встречи с другим РП и командой более предметными. Приемку дел при этом можно сопровождать точечными вопросами.
Изучение документации сразу показало, что у нас проблемы с документооборотом: сроки были сорваны, а новые не зафиксированы. В документах было много пробелов в содержании проекта и обещаний. Но об этом расскажу дальше.
Итак, для быстрого погружения в проект я:
1. изучил проектную и договорную документацию;
2. пообщался с действующим руководителем проекта;
3. пообщался с проектной командой;
4. встретился и переговорил с клиентом.
За отмеченные 5 дней я быстро принял необходимые дела. А вот полноценная интеграция в проект у меня заняла примерно 2 недели. К этому времени я уже точно представлял, что происходит на проекте.
Я считаю, что в 80% случаев начинать работу на проекте нужно с изучения текущей документации и только потом переходить к другим шагам. Таким образом, мы сразу обнаружим проблемные места и сделаем встречи с другим РП и командой более предметными. Приемку дел при этом можно сопровождать точечными вопросами.
Изучение документации сразу показало, что у нас проблемы с документооборотом: сроки были сорваны, а новые не зафиксированы. В документах было много пробелов в содержании проекта и обещаний. Но об этом расскажу дальше.
Итак, для быстрого погружения в проект я:
1. изучил проектную и договорную документацию;
2. пообщался с действующим руководителем проекта;
3. пообщался с проектной командой;
4. встретился и переговорил с клиентом.
За отмеченные 5 дней я быстро принял необходимые дела. А вот полноценная интеграция в проект у меня заняла примерно 2 недели. К этому времени я уже точно представлял, что происходит на проекте.
Статус на момент подключения к проекту
То, что я обнаружил, не внушало надежд на светлое будущее.
1. Срок проекта изначально оценили в 9 месяцев. Когда я подключился, проект уже тянулся 11. Чтобы завершить работы, требовалось еще как минимум 4 месяца. Итого, отставание от первоначального плана составляло полгода.
2. Когда меня назначили руководителем, бюджет проекта был израсходован на 96%. Чтобы успешно его завершить, нужно было превысить бюджет на 58%.
3. Рентабельность проекта изначально закладывалась в 15,5%, но на момент моего подключения составляла 4%. К концу проекта показатель рентабельности ожидался в районе –58%.
1. Срок проекта изначально оценили в 9 месяцев. Когда я подключился, проект уже тянулся 11. Чтобы завершить работы, требовалось еще как минимум 4 месяца. Итого, отставание от первоначального плана составляло полгода.
2. Когда меня назначили руководителем, бюджет проекта был израсходован на 96%. Чтобы успешно его завершить, нужно было превысить бюджет на 58%.
3. Рентабельность проекта изначально закладывалась в 15,5%, но на момент моего подключения составляла 4%. К концу проекта показатель рентабельности ожидался в районе –58%.
| Базовый план | Факт (в момент подключения) | Прогноз | Заголовок 5 | Заголовок 6 | Заголовок 7 | Заголовок 8 | Заголовок 9 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Сроки (месяцы) | 9 | 11 | 15 | Нужен блок с табличкой для статей на вихре | Нужен блок | Нужен блок | Нужен блок с табличкой для статей на вихре | Нужен блок |
| Рентабельность | 31% | 4% | -58% | Нужен блок с табличкой для статей на вихре | Нужен блок | Нужен блок | Нужен блок с табличкой для статей на вихре | Нужен блок |
| Бюджет | - | 96% | 158% | Нужен блок с табличкой для статей на вихре | Нужен блок | Нужен блок | Нужен блок с табличкой для статей на вихре | Нужен блок |
Мягко говоря, ситуация выглядела плохо. Особенно с учетом того, что речь шла про десятки миллионов рублей. Сложно поверить, что такие проекты отнюдь не уникальный случай, и периодически они появляются в каждой компании. И тут главное — понять, что именно привело проект в такую ситуацию и как не допустить подобных ошибок в будущем.
5 «детских» ошибок, погубивших проект
Анализируя проект, я зафиксировал в специальном журнале более ста замечаний и ошибок. Чтобы не перечислять все, я объединил их в 5 более крупных ошибок, которые, в моем представлении, и завели проект в кризис.
Ошибка №1. Излишняя самоуверенность
Наша компания заключила фиксированный контракт на проект с оценочным сроком работ в 9 месяцев. Но сама ошибка была в том, что фиксированный контракт компания заключила, не имея опыта работы над подобными проектами и опыта решения подобных задач.
Ошибка №2. Пробелы в договоре
В юридических документах было много пробелов: от абстрактного наименования работ до отсутствия зафиксированных результатов. Ограничения и допущения тоже не были зафиксированы, что нанесло непоправимый вред. Не прописали ожидаемые итоговые артефакты по выполняемым работам. Например, было заявлено проведение опытной и промышленной эксплуатаций, но никто не подумал, за счет каких ресурсов мы будем ее проводить. И так далее.
Ошибка №3. Наивность и слепая вера в подрядчика
К сожалению, периодически на рынке встречаются случаи, когда компании заключают контракт на реализацию проекта, но не имеют собственных ресурсов. Такие проекты полностью отдают субподрядчику. В нашем случае была совершена именно такая ошибка.
После заключения сделки начался поиск подрядчика. В итоге выбрали небольшую, малоизвестную студию, которой полностью передали контракт на реализацию проекта. К сожалению, как это часто бывает, на решение о выборе субподрядчика повлияла цена договора.
Итого, мы полностью передаем контракт на реализацию достаточно крупного и интересного проекта неизвестному подрядчику, найденному по выгодной цене.
Проблема с подрядчиком вскрылась на 3-й месяц работ, когда стало очевидно, что сроки срываются, а результатов нет. В этот момент мы решили отказаться от подрядчика и собрать команду из штатных специалистов.
Причем подрядчика «оштрафовали» на 500 тыс. рублей, чему, я думаю, он был рад. Ведь скоро штатная команда занялась переоценкой и поняла, что итоговая стоимость проекта должна была быть в 2–3 раза дороже, чем изначально планировали.
Ошибка №4. Мало внимания проектированию
Важную роль в проекте играет проектирование. От него часто зависит успех или провал. Проектирование позволяет на ранних этапах определить показатели, которые помогут принять решение о будущем проекта. Например, согласиться на его досрочное прекращение, если перспективы реализации выглядят сомнительно.
Чтобы проектирование было качественным, недостаточно одних только опытных аналитиков. У вас должны быть зрелые и отточенные процессы работы, в которых должны быть как минимум стадии ревью и проверки артефактов. Причем заниматься этим должны люди, которые стоят на следующем шаге в жизненном цикле разработки.
В нашем проекте на проектирование выделяли 2 месяца. К сожалению, одной из фатальных ошибок стало то, что проектирование доверили субподрядчику и оставили его полностью без контроля. То есть никто не уделял должного внимания ходу работ, не проверял разрабатываемые артефакты, не запускал процесс согласования, когда это было необходимо, и т. д.
Разумеется, в итоге на выходе мы получили очень слабые артефакты, на которые фактически не могли ориентироваться в работе.
Ошибка №5. Плохое ведения проектной документации
К сожалению, документирование проекта велось плохо. Не буду лукавить, если скажу, что на момент моего подключения это был полный кошмар.
Например:
1. план-график был неактуален и редко обновлялся;
2. почти отсутствовало управлением изменениями;
3. полностью отсутствовало управление рисками;
4. ресурсное планирование было, хотя и поскрипывало;
5. управление бюджетами отсутствовало.
Не люблю придираться, но, по моим меркам, такое документирование проекта было недопустимо. Конечно, проблемы были не со всех сторон. Местами что-то фиксировалось хорошо. Но для серьезных проектов и такого типа контракта, по моему мнению, недостаточно.
Ошибка №1. Излишняя самоуверенность
Наша компания заключила фиксированный контракт на проект с оценочным сроком работ в 9 месяцев. Но сама ошибка была в том, что фиксированный контракт компания заключила, не имея опыта работы над подобными проектами и опыта решения подобных задач.
Ошибка №2. Пробелы в договоре
В юридических документах было много пробелов: от абстрактного наименования работ до отсутствия зафиксированных результатов. Ограничения и допущения тоже не были зафиксированы, что нанесло непоправимый вред. Не прописали ожидаемые итоговые артефакты по выполняемым работам. Например, было заявлено проведение опытной и промышленной эксплуатаций, но никто не подумал, за счет каких ресурсов мы будем ее проводить. И так далее.
Ошибка №3. Наивность и слепая вера в подрядчика
К сожалению, периодически на рынке встречаются случаи, когда компании заключают контракт на реализацию проекта, но не имеют собственных ресурсов. Такие проекты полностью отдают субподрядчику. В нашем случае была совершена именно такая ошибка.
После заключения сделки начался поиск подрядчика. В итоге выбрали небольшую, малоизвестную студию, которой полностью передали контракт на реализацию проекта. К сожалению, как это часто бывает, на решение о выборе субподрядчика повлияла цена договора.
Итого, мы полностью передаем контракт на реализацию достаточно крупного и интересного проекта неизвестному подрядчику, найденному по выгодной цене.
Проблема с подрядчиком вскрылась на 3-й месяц работ, когда стало очевидно, что сроки срываются, а результатов нет. В этот момент мы решили отказаться от подрядчика и собрать команду из штатных специалистов.
Причем подрядчика «оштрафовали» на 500 тыс. рублей, чему, я думаю, он был рад. Ведь скоро штатная команда занялась переоценкой и поняла, что итоговая стоимость проекта должна была быть в 2–3 раза дороже, чем изначально планировали.
Ошибка №4. Мало внимания проектированию
Важную роль в проекте играет проектирование. От него часто зависит успех или провал. Проектирование позволяет на ранних этапах определить показатели, которые помогут принять решение о будущем проекта. Например, согласиться на его досрочное прекращение, если перспективы реализации выглядят сомнительно.
Чтобы проектирование было качественным, недостаточно одних только опытных аналитиков. У вас должны быть зрелые и отточенные процессы работы, в которых должны быть как минимум стадии ревью и проверки артефактов. Причем заниматься этим должны люди, которые стоят на следующем шаге в жизненном цикле разработки.
В нашем проекте на проектирование выделяли 2 месяца. К сожалению, одной из фатальных ошибок стало то, что проектирование доверили субподрядчику и оставили его полностью без контроля. То есть никто не уделял должного внимания ходу работ, не проверял разрабатываемые артефакты, не запускал процесс согласования, когда это было необходимо, и т. д.
Разумеется, в итоге на выходе мы получили очень слабые артефакты, на которые фактически не могли ориентироваться в работе.
Ошибка №5. Плохое ведения проектной документации
К сожалению, документирование проекта велось плохо. Не буду лукавить, если скажу, что на момент моего подключения это был полный кошмар.
Например:
1. план-график был неактуален и редко обновлялся;
2. почти отсутствовало управлением изменениями;
3. полностью отсутствовало управление рисками;
4. ресурсное планирование было, хотя и поскрипывало;
5. управление бюджетами отсутствовало.
Не люблю придираться, но, по моим меркам, такое документирование проекта было недопустимо. Конечно, проблемы были не со всех сторон. Местами что-то фиксировалось хорошо. Но для серьезных проектов и такого типа контракта, по моему мнению, недостаточно.
Итоги анализа
1. Определил потенциальные затраты, которые нам потребуются для завершения проекта.
2. Определил плановые сроки завершения проекта.
3. Составил реестр рисков, определил ключевые, подготовил планы по ним.
4. Актуализировал ресурсный план, чтобы понять, какие люди мне необходимы и в каком количестве.
5. Собрал информацию и проанализировал совершенные ошибки и причины, которые превратили проект в безнадежный.
6. Оценил общее настроение на проекте.
Конечно же, анализ — это не просто разбор текущих проектных данных. За это время я смог подтянуть проектную документацию, собрать актуальную информацию по срокам, бюджетам, остатку работ, ожиданиям и многому другому.
В итоге я получил достаточно информации, чтобы сделать выводы.
2. Определил плановые сроки завершения проекта.
3. Составил реестр рисков, определил ключевые, подготовил планы по ним.
4. Актуализировал ресурсный план, чтобы понять, какие люди мне необходимы и в каком количестве.
5. Собрал информацию и проанализировал совершенные ошибки и причины, которые превратили проект в безнадежный.
6. Оценил общее настроение на проекте.
Конечно же, анализ — это не просто разбор текущих проектных данных. За это время я смог подтянуть проектную документацию, собрать актуальную информацию по срокам, бюджетам, остатку работ, ожиданиям и многому другому.
В итоге я получил достаточно информации, чтобы сделать выводы.
Проанализировали. А что дальше?
На этом этапе у менеджера проекта, как правило, есть выбор. Вы можете:
1. Отказаться от управления безнадежным проектом.
2 .Инициировать досрочное закрытие проекта.
3. Согласиться на эту роль.
Отказываемся от проекта
Тут вы можете возмутиться: «Как же я могу отказаться от него?» Очень просто. Как я писал выше, кризисные проекты отнимают много сил и времени. Большинство таких проектов приводят нас к вынужденным переработкам, работе под постоянным давлением и в состоянии стресса, не исключены и регулярные конфликты на любом уровне. Менеджерам таких проектов (да и другим участникам команды) часто приходится забыть про отпуска, жертвовать свободным временем, личной жизнью, физическим и психическим здоровьем в пользу проекта. И если постоянные переработки в течение 2–3 месяцев можно потерпеть, то жить в таком режиме полгода и больше будет сложно. Я знаю случаи, когда люди на безнадежных проектах подрывали здоровье и рушили свой брак. Нужно ли это вам? Готовы ли вы к такому? Решайте сами.
1. Отказаться от управления безнадежным проектом.
2 .Инициировать досрочное закрытие проекта.
3. Согласиться на эту роль.
Отказываемся от проекта
Тут вы можете возмутиться: «Как же я могу отказаться от него?» Очень просто. Как я писал выше, кризисные проекты отнимают много сил и времени. Большинство таких проектов приводят нас к вынужденным переработкам, работе под постоянным давлением и в состоянии стресса, не исключены и регулярные конфликты на любом уровне. Менеджерам таких проектов (да и другим участникам команды) часто приходится забыть про отпуска, жертвовать свободным временем, личной жизнью, физическим и психическим здоровьем в пользу проекта. И если постоянные переработки в течение 2–3 месяцев можно потерпеть, то жить в таком режиме полгода и больше будет сложно. Я знаю случаи, когда люди на безнадежных проектах подрывали здоровье и рушили свой брак. Нужно ли это вам? Готовы ли вы к такому? Решайте сами.
- Забегая вперед, для меня работа на этом проекте превратилась в ежедневные смены по 11–14 часов в будние дни и по 5–6 часов в выходные. Это продолжалось 5 месяцев. Почти все участники команды работали с большими переработками.
А что, если руководство не дает возможности отказаться от проекта?Поговорите с руководителем еще раз, объясните ситуацию. Возможно, повысить шансы на успех проекта поможет менеджер с более подходящими компетенциями? Конечно, вы всегда можете покинуть компанию, но это крайняя мера.
Инициировать досрочное закрытие проекта
К сожалению, многие просто не думают о том, что любой проект можно закрыть досрочно. Да, это может быть не так легко и не так приятно, как довести его до конца. Но всё же это может стать вашим лучшим решением. Подумайте и оцените, во что вам может встать досрочное закрытие проекта и соотнесите с теми затратами, которые повлечет доведение его до финала. Иногда расторгнуть контракт и выплатить штраф выгоднее, чем тянуть такой проект. Помните, что так вы можете не просто избежать дополнительных расходов, но и сберечь репутацию, сохранить команду.
Инициировать досрочное закрытие проекта
К сожалению, многие просто не думают о том, что любой проект можно закрыть досрочно. Да, это может быть не так легко и не так приятно, как довести его до конца. Но всё же это может стать вашим лучшим решением. Подумайте и оцените, во что вам может встать досрочное закрытие проекта и соотнесите с теми затратами, которые повлечет доведение его до финала. Иногда расторгнуть контракт и выплатить штраф выгоднее, чем тянуть такой проект. Помните, что так вы можете не просто избежать дополнительных расходов, но и сберечь репутацию, сохранить команду.
- На основе анализа я поднял вопрос о досрочном закрытии проекта и даже смог убедить многих топ-менеджеров в правильности этого решения. Но главный босс дал приказ «биться до конца». Мне неизвестно, почему решение было таким, но если его приняли, значит на то были причины. Таким образом, на досрочное закрытие проекта можно было не рассчитывать и оставался только один путь.
Зачем соглашаться на участие?
Вам может показаться, что я считаю, будто безнадежных проектов следует в принципе избегать, но это не так. На самом деле и я, и многие другие соглашаются участвовать в безнадежном проекте, и это объяснимо. Например, Йордон приводит такие причины:
1. Риск высок, но вознаграждение тоже. Если соотношение риска и вознаграждения выглядит привлекательно, то это может стать большим соблазном участвовать в проекте. Речь не только о денежном вознаграждении. Это может быть психологическая награда: создать революционный продукт, помочь человечеству найти лекарство от болезни и так далее. Конечно, это чаще привлекает молодых сотрудников или компании.
2. Синдром покорителей Эвереста. Тут безнадежный проект представляется как возможность испытать себя. Одна только мысль сделать то, чего никто не мог сделать до тебя, заставляет кровь кипеть. Это может быть вызов, и люди соглашаются в надежде завоевать славу и признание.
3. Наивность и оптимизм молодости. Как правило, в IT работают молодые и прогрессивные ребята. У них высокая целеустремленность и уверенность в себе, но и наивность. Многие готовы взяться за такие проекты, просто не понимая, что они за собой скрывают.
4. Альтернатива — безработица. А вот и другая сторона медали. Если наивность — это чаще про молодых специалистов, то мотиватором более зрелых иногда становится страх потерять работу.
5. Возможность будущей карьеры. Безнадежные проекты учат нас многому и взращивают из нас профессионалов быстрее. Наградой тут может быть продвижение по карьерной лестнице или шанс громко заявить о себе на рынке.
6. Альтернатива — банкротство. Сотрудники соглашаются участвовать в безнадежном проекте, если верят, что альтернативой является банкротство или иные страшные последствия.
Я не могу однозначно ответить, почему согласился на этот проект, ведь я знал, на что иду. К тому моменту у меня за плечами уже был не один сложный проект, многие были кризисными. Но всё-таки я сказал да. Скорее всего, я хотел принять вызов, набрать очков в пользу будущей карьеры.Но вместе с тем я еще и проявил наивность. Этот проект казался просто еще одним кейсом в моей копилке, не больше. Казалось, что справиться с ним будет легко. Так или иначе, после отказа от досрочного закрытия проекта я согласился взять на себя ответственность за его реализацию.
Вам может показаться, что я считаю, будто безнадежных проектов следует в принципе избегать, но это не так. На самом деле и я, и многие другие соглашаются участвовать в безнадежном проекте, и это объяснимо. Например, Йордон приводит такие причины:
1. Риск высок, но вознаграждение тоже. Если соотношение риска и вознаграждения выглядит привлекательно, то это может стать большим соблазном участвовать в проекте. Речь не только о денежном вознаграждении. Это может быть психологическая награда: создать революционный продукт, помочь человечеству найти лекарство от болезни и так далее. Конечно, это чаще привлекает молодых сотрудников или компании.
2. Синдром покорителей Эвереста. Тут безнадежный проект представляется как возможность испытать себя. Одна только мысль сделать то, чего никто не мог сделать до тебя, заставляет кровь кипеть. Это может быть вызов, и люди соглашаются в надежде завоевать славу и признание.
3. Наивность и оптимизм молодости. Как правило, в IT работают молодые и прогрессивные ребята. У них высокая целеустремленность и уверенность в себе, но и наивность. Многие готовы взяться за такие проекты, просто не понимая, что они за собой скрывают.
4. Альтернатива — безработица. А вот и другая сторона медали. Если наивность — это чаще про молодых специалистов, то мотиватором более зрелых иногда становится страх потерять работу.
5. Возможность будущей карьеры. Безнадежные проекты учат нас многому и взращивают из нас профессионалов быстрее. Наградой тут может быть продвижение по карьерной лестнице или шанс громко заявить о себе на рынке.
6. Альтернатива — банкротство. Сотрудники соглашаются участвовать в безнадежном проекте, если верят, что альтернативой является банкротство или иные страшные последствия.
Я не могу однозначно ответить, почему согласился на этот проект, ведь я знал, на что иду. К тому моменту у меня за плечами уже был не один сложный проект, многие были кризисными. Но всё-таки я сказал да. Скорее всего, я хотел принять вызов, набрать очков в пользу будущей карьеры.Но вместе с тем я еще и проявил наивность. Этот проект казался просто еще одним кейсом в моей копилке, не больше. Казалось, что справиться с ним будет легко. Так или иначе, после отказа от досрочного закрытия проекта я согласился взять на себя ответственность за его реализацию.
Как спасти безнадежный проект
Разумеется, чтобы спасти безнадежный проект, недостаточно одной только правильной расстановки приоритетов, подробной декомпозиции и построения планов. Нужно уделять повышенное внимание ресурсам (особенно людям), процессам, методологиям, методам и инструментам.
И конечно же, одним из самых важных шагов станут переговоры.
Переговоры — ваше всё
Если вы являетесь менеджером безнадежного проекта, то очень легко предсказать результат переговоров относительно бюджета, сроков и ресурсов: вы проиграете.
Э. Йордон
«Путь камикадзе»
Переговоры стоит расценивать как игру, в которую мы играем на каждом проекте без исключения. Единственное отличие в том, что переговоры в безнадежных проектах сопровождаются более высокими ставками, сильными эмоциями и резкими действиями.
Переговоры — это один из первых шагов, наряду с анализом, который вы должны провести и который будет сопровождать вас на протяжении всего проекта. Причем переговоры нужно провести с двух сторон.
Конечно, все зависит от конкретной ситуации, но я бы рекомендовал пойти таким путем:
1. Сначала проводим переговоры внутри своей компании и команды.
2. Потом проводим переговоры с заказчиком.
Внутренние переговоры
Переговоры с руководством важны на начальной стадии. Если уж так получилось, что вы стали менеджером безнадежного проекта, то важно обсудить и договориться о возможных индивидуальных условиях работы на проекте. Например, вы можете договориться об индивидуальном подходе в части управления проектом, избавить вас от бюрократических процессов, мешающих работе, выделить в команду проекта лучших специалистов и так далее. Помните, что если проект кризисный, то не будет лишним создать гораздо лучшие условия работы, ведь работа и так будет не самой простой.
К сожалению, на кризисных проектах часто встречается такой парадокс: проект требует много внимания, и ваше собственное руководство может стать серьезной помехой для успешной работы на проекте.
Конечно, все зависит от конкретной ситуации, но я бы рекомендовал пойти таким путем:
1. Сначала проводим переговоры внутри своей компании и команды.
2. Потом проводим переговоры с заказчиком.
Внутренние переговоры
Переговоры с руководством важны на начальной стадии. Если уж так получилось, что вы стали менеджером безнадежного проекта, то важно обсудить и договориться о возможных индивидуальных условиях работы на проекте. Например, вы можете договориться об индивидуальном подходе в части управления проектом, избавить вас от бюрократических процессов, мешающих работе, выделить в команду проекта лучших специалистов и так далее. Помните, что если проект кризисный, то не будет лишним создать гораздо лучшие условия работы, ведь работа и так будет не самой простой.
К сожалению, на кризисных проектах часто встречается такой парадокс: проект требует много внимания, и ваше собственное руководство может стать серьезной помехой для успешной работы на проекте.
- Во многих компаниях, где я работал или которые консультировал, я встречал такой сценарий: если проект попадает в категорию «кризисных», то сразу появляется группа людей (как правило, состоящая из руководящего состава), которые назначают регулярные собрания и дополнительные активности по антикризисному управлению. В моей компании существовал антикризисный комитет, который как раз занимался работой с подобными проектами. Правда, работа чаще всего сводилась к тому, чтобы регулярно проводить встречи, на которых менеджер показывает определенные метрики, предоставляет отчетность и докладывает по решениям задач, а также получает новые задачи от участников комитета. Иногда доходило до абсурда, и количество встреч по антикризисным мероприятиям доходило до 4-х в неделю. Не буду лукавить, если скажу, что это явно создавало больше проблем, чем приносило пользы, а еще это приводило к большим переработкам среди менеджеров и тимлидов. Я работал с разными комитетами и в разных ситуациях, но на этом проекте даже мне казалось, что комитет затягивает петлю вокруг моей шеи.
Команда и мотивация
Первая отличительная особенность безнадежного проекта — явно выраженный акцент на правильном формировании проектной команды.
Э. Йордон
«Путь камикадзе»
Раз уж вы оказались вовлечены в безнадежный проект, старайтесь добиться от вашего руководства наилучших условий: настаивайте на собственных решениях по вопросам персонала, нанимайте нужных людей, договаривайтесь о нормальных условиях работы и вознаграждениях, если это уместно.
Йордон выделил 4 стратегии формирования команды безнадежного проекта:
Стратегия №1. Команда суперзвезд
Нанимаем суперпрограммистов и предоставляем им полную свободу действий.
Стратегия может быть хорошей, но очень рискованной, так как суперпрограммисты часто бывают суперэгоистами с суперзарплатой. Вполне вероятно, что куча суперзвезд просто не сможет ужиться друг с другом. Да и сама вероятность, что высококвалифицированные специалисты захотят присоединиться к безнадежному проекту, невысока.
Стратегия № 2. Команда «Миссия невыполнима»
Привлекаем команду, готовую к невыполнимой миссии и имеющую опыт совместной работы.
Эта стратегия считается наиболее подходящей. В этом случае команда не состоит только из очень дорогих специалистов, а участники имеют опыт совместной работы. Огромный плюс, если у команды за спиной уже есть подобные проекты.
Стратегия № 3. Команда простых смертных
Формируем команду из самых обычных специалистов, но предупреждаем, куда и на что они идут.
Наиболее распространенный вариант, когда мы сталкиваемся с безнадежными проектами. В команде может не быть суперпрограммистов или тех, кто вместе прошли тернистый путь ранее. Следовательно, это новая команда, собранная на проект, и ваша задача — постараться превратить ее в команду «Миссия невыполнима».
Стратегия № 4. Команда «счастливчиков»
Берем просто всех, кому «посчастливилось» быть назначенными на этот проект, и пытаемся сделать из них команду «Миссия невыполнима».
Самый худший вариант, который можно встретить и которого нужно избегать любыми способами. Такой подход подразумевает, что проект превращается в свалку, куда отправляют сотрудников, которым нет места на других проектах. Почти наверняка это команда превратится в «отряд самоубийц».
Внимание к комплектации команды
А теперь немного мистики. Чтобы команда была эффективной, ее участники должны иметь высокую квалификацию, но еще более важный фактор — психологическая совместимость.
Разумеется, формирование сплоченной команды занимает время. Йордон пишет, что в процессе эволюции команда проходит 4 основные стадии:
1. Формирование: участники команды определяют цели, роли и направления работы.
2. Утряска: команда устанавливает правила и процедуры, пересматривает роли и ответственность.
3. Нормирование: вырабатываются процедуры, стандарты и критерии.
4. Выполнение: команда начинает функционировать как единое целое.
При идеальном стечении обстоятельств команда оказывается сразу на третьей стадии, поскольку участники уже работали вместе. В моем случае я подключился уже к сформированной команде, что немного облегчало задачу. Однако проблема была в самом составе проектной команды, особенно учитывая, что в команде было много новичков.
Йордон выделил 4 стратегии формирования команды безнадежного проекта:
Стратегия №1. Команда суперзвезд
Нанимаем суперпрограммистов и предоставляем им полную свободу действий.
Стратегия может быть хорошей, но очень рискованной, так как суперпрограммисты часто бывают суперэгоистами с суперзарплатой. Вполне вероятно, что куча суперзвезд просто не сможет ужиться друг с другом. Да и сама вероятность, что высококвалифицированные специалисты захотят присоединиться к безнадежному проекту, невысока.
Стратегия № 2. Команда «Миссия невыполнима»
Привлекаем команду, готовую к невыполнимой миссии и имеющую опыт совместной работы.
Эта стратегия считается наиболее подходящей. В этом случае команда не состоит только из очень дорогих специалистов, а участники имеют опыт совместной работы. Огромный плюс, если у команды за спиной уже есть подобные проекты.
Стратегия № 3. Команда простых смертных
Формируем команду из самых обычных специалистов, но предупреждаем, куда и на что они идут.
Наиболее распространенный вариант, когда мы сталкиваемся с безнадежными проектами. В команде может не быть суперпрограммистов или тех, кто вместе прошли тернистый путь ранее. Следовательно, это новая команда, собранная на проект, и ваша задача — постараться превратить ее в команду «Миссия невыполнима».
Стратегия № 4. Команда «счастливчиков»
Берем просто всех, кому «посчастливилось» быть назначенными на этот проект, и пытаемся сделать из них команду «Миссия невыполнима».
Самый худший вариант, который можно встретить и которого нужно избегать любыми способами. Такой подход подразумевает, что проект превращается в свалку, куда отправляют сотрудников, которым нет места на других проектах. Почти наверняка это команда превратится в «отряд самоубийц».
Внимание к комплектации команды
А теперь немного мистики. Чтобы команда была эффективной, ее участники должны иметь высокую квалификацию, но еще более важный фактор — психологическая совместимость.
Разумеется, формирование сплоченной команды занимает время. Йордон пишет, что в процессе эволюции команда проходит 4 основные стадии:
1. Формирование: участники команды определяют цели, роли и направления работы.
2. Утряска: команда устанавливает правила и процедуры, пересматривает роли и ответственность.
3. Нормирование: вырабатываются процедуры, стандарты и критерии.
4. Выполнение: команда начинает функционировать как единое целое.
При идеальном стечении обстоятельств команда оказывается сразу на третьей стадии, поскольку участники уже работали вместе. В моем случае я подключился уже к сформированной команде, что немного облегчало задачу. Однако проблема была в самом составе проектной команды, особенно учитывая, что в команде было много новичков.
- Через месяц я заметил, что работа с некоторыми участниками вызывает сложности. Они были сильными специалистами, но не подходили в команду и тянули остальных назад. Я решил провести несколько ротаций и заменить или вовсе убрать некоторых людей с проекта. В обычных условиях я бы вряд ли так сделал. Но условия безнадежного проекта требуют максимальной эффективности, и, к сожалению, иногда приходится принимать непростые решения. Несмотря на частичное сокращение команды, мы не потеряли в скорости, даже наоборот.
Психологический аспект и мотивация
Да, мы периодически вынуждены соглашаться с нереальными сроками, провалами в бюджетах и принимать на себя те обязательства, которые мы не хотели бы принимать в обычных условиях. Именно в такие моменты важна поддержка людей и единый командный дух.
К сожалению, многие менеджеры пренебрегают человеческим фактором даже в обычной работе и обесценивают человеческие отношения. И даже если менеджер как-то пытается работать с мотивацией сотрудников на обычных проектах, стоит помнить, что безнадежные проекты требуют более высокой степени, так как участникам придется долгое время выдерживать изнурительную работу, постоянное давление и прочие трудности.
Во-первых, помните, что именно менеджер является основным драйвером настроения в команде и именно он может обеспечить необходимую мотивацию команды. Настроение в команде в первую очередь будет зависеть от того, какое настроение вы транслируете участникам.
Во-вторых, основные факторы, влияющие на мотивацию, сосредоточены вокруг тех процессов, которые происходят в команде.
В-третьих, и это самое главное, будьте внимательны к участникам команды. Ограждайте их от лишних задач и сторонних вопросов, защищайте от вмешательства руководства и других менеджеров. Выгоняйте их с работы в пятницу, запрещайте им работать по выходным, давайте им возможность отдохнуть и выспаться. Как бы ни шла работа, всегда заботьтесь о своих людях. Если вы можете как-то повлиять на их зарплату, сделайте и это. Всё это поможет сохранить команду в целости.
Еще хочется обратить внимание на важность коммуникаций. Я считаю, что на любом проекте важна степень взаимодействия менеджера с командой. В идеале достичь такого состояния, когда у менеджера нет секретов от команда, а у команды — от менеджера. В команде должна быть культура открытости, когда никто не боится сообщать о своих подозрения, подсвечивать риски, говорить о неудачах и обращаться за помощью. Это отлично дополнит полная вовлеченность членов проектной команды в работу на проекте, где каждый участник команды владеет информацией о состоянии проекта, понимает приоритеты, риски и т. д.
На кризисном проекте люди — это ваша самая главная ценность, и нет ничего важнее участников вашей проектной команды.
К сожалению, многие менеджеры пренебрегают человеческим фактором даже в обычной работе и обесценивают человеческие отношения. И даже если менеджер как-то пытается работать с мотивацией сотрудников на обычных проектах, стоит помнить, что безнадежные проекты требуют более высокой степени, так как участникам придется долгое время выдерживать изнурительную работу, постоянное давление и прочие трудности.
Во-первых, помните, что именно менеджер является основным драйвером настроения в команде и именно он может обеспечить необходимую мотивацию команды. Настроение в команде в первую очередь будет зависеть от того, какое настроение вы транслируете участникам.
Во-вторых, основные факторы, влияющие на мотивацию, сосредоточены вокруг тех процессов, которые происходят в команде.
В-третьих, и это самое главное, будьте внимательны к участникам команды. Ограждайте их от лишних задач и сторонних вопросов, защищайте от вмешательства руководства и других менеджеров. Выгоняйте их с работы в пятницу, запрещайте им работать по выходным, давайте им возможность отдохнуть и выспаться. Как бы ни шла работа, всегда заботьтесь о своих людях. Если вы можете как-то повлиять на их зарплату, сделайте и это. Всё это поможет сохранить команду в целости.
Еще хочется обратить внимание на важность коммуникаций. Я считаю, что на любом проекте важна степень взаимодействия менеджера с командой. В идеале достичь такого состояния, когда у менеджера нет секретов от команда, а у команды — от менеджера. В команде должна быть культура открытости, когда никто не боится сообщать о своих подозрения, подсвечивать риски, говорить о неудачах и обращаться за помощью. Это отлично дополнит полная вовлеченность членов проектной команды в работу на проекте, где каждый участник команды владеет информацией о состоянии проекта, понимает приоритеты, риски и т. д.
На кризисном проекте люди — это ваша самая главная ценность, и нет ничего важнее участников вашей проектной команды.
- Работая над этим текстом, я вспоминал, насколько тяжелым был тот проект, но я уверен, что сделал для своей команды всё возможное. Несмотря на то, что работать было сложно, у нас был крепкий коллектив, хороший боевой дух, доверие друг к другу. Именно такая команда способна творить чудеса, а это именно то, что требуется на безнадежных проектах.
Помните, что при работе на безнадежных проектах команда находит удовлетворение и радость только в совместной работе с конкретными людьми. Задумайтесь об этом.
Еще добавлю один важный момент: пресекайте любые попытки коллег из других команд и отделов негативно отзываться о вашем проекте и команде. Ваш проект не должен восприниматься сотрудниками компании как место ссылки специалистов. Все участники команды должны чувствовать себя элитным отрядом профессионалов, способных решать невыполнимые задачи.
Условия работы
Есть много исследований, доказывающих, что хорошие условия работы увеличивают продуктивность сотрудников проектных команд. Если члены команды работают в шумном офисе и постоянно отвлекаются на посторонние дела, байки коллег, приглашения сходить на перекур/кофе или приставания других сотрудников с какими-то вопросами, то вероятность ошибок в работе увеличивается в разы, а скорость работы снижается более чем в 2 раза.
Если вы менеджер безнадежного проекта, добейтесь для своей команды наилучших условий работы. Разместите свою команду в отдельном помещении, отправьте кого-то работать удаленно, если это способствует эффективности, обеспечьте сотрудников дополнительным монитором или периферией, замените сломанное кресло. Сделайте так, чтобы у вашей команды было всё самое лучшее.
К сожалению, наличие потрясающих специалистов, крепкой команды и отличных условий не гарантирует успех безнадежного проекта. Но их отсутствие почти наверняка будет гарантировать его провал.
К сожалению, наличие потрясающих специалистов, крепкой команды и отличных условий не гарантирует успех безнадежного проекта. Но их отсутствие почти наверняка будет гарантировать его провал.
Процессы
Если вы запомните хотя бы одно слово из всей книги, то этим словом должно быть «приоритетность» (triage).
Э. Йордон
«Путь камикадзе»
Разумеется, соблюдение большинства практик, подходов и стандартов играет ключевую роль, но в безнадежном проекте вам не хватит времени на то, чтобы удовлетворить все потребности. Если вы будете выстраивать процессы на проекте придерживаясь этой мысли, то у вас появится шанс на успешное завершение проекта.
Например, не следует терпеливо дожидаться завершения работы по построению диаграм потока данных или подготовки протокола интеграции, чтобы стартовать разработку. Если вы будете слепо следовать правилам, то определенно потерпите неудачу. Это не значит, что на правила следует забивать, а процессы игнорировать, но навязывать команде безнадежного проекта их тоже не стоит.
Безнадежный проект требует индивидуальных правил игры, и слепое следование стандартным процессам часто заводит такие проекты в тупик. Внедряйте и управляйте процессами осознанно, придерживаясь концепции приоритизации. Находясь в состоянии постоянной нехватки времени и ресурсов, отказывайтесь от тех процессов, которые являются несущественными.
Безнадежный проект требует индивидуальных правил игры, и слепое следование стандартным процессам часто заводит такие проекты в тупик. Внедряйте и управляйте процессами осознанно, придерживаясь концепции приоритизации. Находясь в состоянии постоянной нехватки времени и ресурсов, отказывайтесь от тех процессов, которые являются несущественными.
Подведем итоги
Работа на безнадежном проекте сложна и потребует от вас гораздо больше сил физических и моральных, но всё же это не приговор. Важно понимать, что в случае безнадежного проекта правила игры меняются, и вам нужно действовать не так, как если бы работали на обычном.Вот несколько правил, которые вам помогут:
1. Первым делом проанализируйте, почему проект оказался безнадежным, где были допущены ошибки и можно ли исправить их в текущей ситуации.
2. Объективно оцените свои силы и возможности компании: если проект оказался кризисным, возможно, тратить на него время и ресурсы уже бессмысленно.
3. Договаривайтесь: чтобы вытащить проект из кризиса, вам понадобятся ресурсы — и это нормально. Сделать что-то из ничего невозможно. Поэтому откровенно говорите заказчику и руководителю, как можно выйти из положения и какая помощь вам нужна.
4. Работайте с командой: подберите тех людей, которые помогут вывести проект из кризиса, мотивируйте их, поддерживайте, добивайтесь для них лучших условий — вместе вы решаете непростую задачу.
5. Позаботьтесь об условиях труда: справиться с трудностями можно, только если вам и команде ничего не мешает. Поэтому не стесняйтесь просить особых условий, если это поможет достичь цели.
6. Проявляйте гибкость: процессы должны помогать, а не мешать работе. Поэтому подбирайте такие практики и методы, которые будут всем удобны. И не тревожьтесь, если иногда заведенные обычаи не будут соблюдаться.
2. Объективно оцените свои силы и возможности компании: если проект оказался кризисным, возможно, тратить на него время и ресурсы уже бессмысленно.
3. Договаривайтесь: чтобы вытащить проект из кризиса, вам понадобятся ресурсы — и это нормально. Сделать что-то из ничего невозможно. Поэтому откровенно говорите заказчику и руководителю, как можно выйти из положения и какая помощь вам нужна.
4. Работайте с командой: подберите тех людей, которые помогут вывести проект из кризиса, мотивируйте их, поддерживайте, добивайтесь для них лучших условий — вместе вы решаете непростую задачу.
5. Позаботьтесь об условиях труда: справиться с трудностями можно, только если вам и команде ничего не мешает. Поэтому не стесняйтесь просить особых условий, если это поможет достичь цели.
6. Проявляйте гибкость: процессы должны помогать, а не мешать работе. Поэтому подбирайте такие практики и методы, которые будут всем удобны. И не тревожьтесь, если иногда заведенные обычаи не будут соблюдаться.
- Что касается нашего проекта, то он завершился на этапе ввода системы в опытную эксплуатацию. Конечно, мы оставили небольшую команду для сопровождения, но основной состав был распущен. Это был очень долгий и тяжелый период для всех участников, поэтому многие ушли в отложенные отпуска, кто-то искал спокойствие на более простых проектах и отказывался участвовать в чем-то амбициозном, а кто-то покинул компанию.
Все же благодаря тем шагам и действиям, о которых я рассказал в этой статье, я смог достичь многих позитивных эффектов. Удалось ощутимо сократить потенциальный убыток, сохранить почти всех участников команды, запустить продукт и даже заключить отдельный контракт на сопровождение и поддержку продукта.
Если у вас остались вопросы — задавайте в комментариях. Буду рад ответить. А еще подписывайтесь на телеграм-канал об управлении проектами от AGIMA, который веду я. Там больше интересных кейсов и методик.
Комментарии и обсуждения статьи на vc.