Привет! На связи Иван Антипин, CTO AGIMA. В этой статье поговорим, как сделать так, чтобы команда хотела постоянно расти и совершенствоваться. Разберем ошибки внедрения философии Total Quality Management и подскажем, как их избежать.
Для роста и прогресса не нужно обладать знаниями философии, — достаточно обладать пытливым умом, быть внимательным и задавать правильные вопросы. Многие команды, не зная о теориях и философиях непрерывных улучшений, совершенствуют и оптимизируют свои рабочие процессы. Однако для этого нужны люди с особым взглядом на вещи или люди, склонные к перфекционизму.
Для роста и прогресса не нужно обладать знаниями философии, — достаточно обладать пытливым умом, быть внимательным и задавать правильные вопросы. Многие команды, не зная о теориях и философиях непрерывных улучшений, совершенствуют и оптимизируют свои рабочие процессы. Однако для этого нужны люди с особым взглядом на вещи или люди, склонные к перфекционизму.
Откуда взялась философия Total Quality Management
Начнем с философии TQM — всеобщее управление качеством (ВУК). Это общеорганизационный метод непрерывного повышения качества организационных процессов:
1. Всеобщее — все сотрудники должны быть вовлечены в процесс.
2. Управление — организация процессов, разделенных на этапы, такие как планирование, контроль, руководство, персонал и т.д.
3. Качеством — предоставление клиенту продукта, который максимально соответствует его требованиям.
Первичную идеологию TQM разработали ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвардс Деминг. После них тему подхватили Джозеф Джуран и Каору Исикава.
Начнем с Уолтера Шухарта. Он обратил внимание на постоянство процесса улучшения качества за счет уменьшения изменчивости процесса. Уолтер разработал концепцию производственного контроля и в качестве инструмента использовал контрольные карты, которые помогли улучшить качество изделий за счет максимального сокращения количества вариаций. Для увеличения показателей качества он применил разработанный цикл, или план Do, Check, Act, Plan.
Plan — это поиск проблемы и планирование действий для ее решения. После планирования идет реализация, то есть к Do. Затем проверка — Check, где план сверяют с результатом и корректируют дальнейшие шаги. После этапа проверки следует стандартизация.
Об этом инструменте мы поговорим немного позже, а сейчас расскажем о вкладе Уильяма Эдвардса Деминга в философию управления качеством.
Уильям вывел три аксиомы, которые работали на повышение качества труда:
1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс. А, значит, может быть улучшена.
2. Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе жизненного цикла изделия.
3. Руководители предприятия должны принимать на себя ответственность за свою деятельность.
На основе этих трех аксиом Деминг разработал 14 постулатов качества для правильной организации работы производства. Основная их суть:
Можно добиться снижения затрат и улучшения качества продукции если соблюдается высокая степень ответственности руководства.
1. Улучшение качества товаров ведется постоянно.
2. Не допускаются несоответствия стандартам.
3. Обучение сотрудников ведется непрерывно.
Эти труды подхватил Джозеф Джуран. Он предложил использовать разработанную им же спираль качества, которая позволила перейти на новый уровень, — от стабильности к изменениям в лучшую сторону. Джуран предлагал не контролировать брак на конечном уровне, а снимать метрики всех этапов производства.
Вот как выглядит спираль качества Джозефа Джурана:
1. Исследование рынка.
2. Проектное задание.
3. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Технология и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструмента.
8. Производство.
9. Контроль производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Исследование рынка.
Следующим эстафету усовершенствований подхватил Каору Исикава. Он предложил концепцию всеобщего контроля качества — CWQC (Company WideQuality Control). Она заключается в управлении качеством в масштабах компании и подключении конечного потребителя. Исикава также разработал методику развертывания функций качества, или QFD. Он сформулировал «Семь инструментов качества»; и методики в области обучения кадров.
1. Всеобщее — все сотрудники должны быть вовлечены в процесс.
2. Управление — организация процессов, разделенных на этапы, такие как планирование, контроль, руководство, персонал и т.д.
3. Качеством — предоставление клиенту продукта, который максимально соответствует его требованиям.
Первичную идеологию TQM разработали ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвардс Деминг. После них тему подхватили Джозеф Джуран и Каору Исикава.
Начнем с Уолтера Шухарта. Он обратил внимание на постоянство процесса улучшения качества за счет уменьшения изменчивости процесса. Уолтер разработал концепцию производственного контроля и в качестве инструмента использовал контрольные карты, которые помогли улучшить качество изделий за счет максимального сокращения количества вариаций. Для увеличения показателей качества он применил разработанный цикл, или план Do, Check, Act, Plan.
Plan — это поиск проблемы и планирование действий для ее решения. После планирования идет реализация, то есть к Do. Затем проверка — Check, где план сверяют с результатом и корректируют дальнейшие шаги. После этапа проверки следует стандартизация.
Об этом инструменте мы поговорим немного позже, а сейчас расскажем о вкладе Уильяма Эдвардса Деминга в философию управления качеством.
Уильям вывел три аксиомы, которые работали на повышение качества труда:
1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс. А, значит, может быть улучшена.
2. Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе жизненного цикла изделия.
3. Руководители предприятия должны принимать на себя ответственность за свою деятельность.
На основе этих трех аксиом Деминг разработал 14 постулатов качества для правильной организации работы производства. Основная их суть:
Можно добиться снижения затрат и улучшения качества продукции если соблюдается высокая степень ответственности руководства.
1. Улучшение качества товаров ведется постоянно.
2. Не допускаются несоответствия стандартам.
3. Обучение сотрудников ведется непрерывно.
Эти труды подхватил Джозеф Джуран. Он предложил использовать разработанную им же спираль качества, которая позволила перейти на новый уровень, — от стабильности к изменениям в лучшую сторону. Джуран предлагал не контролировать брак на конечном уровне, а снимать метрики всех этапов производства.
Вот как выглядит спираль качества Джозефа Джурана:
1. Исследование рынка.
2. Проектное задание.
3. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Технология и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструмента.
8. Производство.
9. Контроль производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Исследование рынка.
Следующим эстафету усовершенствований подхватил Каору Исикава. Он предложил концепцию всеобщего контроля качества — CWQC (Company WideQuality Control). Она заключается в управлении качеством в масштабах компании и подключении конечного потребителя. Исикава также разработал методику развертывания функций качества, или QFD. Он сформулировал «Семь инструментов качества»; и методики в области обучения кадров.
Концепция TQM
Сама концепция TQM была оформлена в начале 1990-х годов, когда появился международный стандарт ISO 8402.
TQM — это подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выводы для организации и общества.
Это повторяет аксиому Деминга, но важно понимать, что TQM — это не теория или методика, — это набор принципов, методов, средств и форм управления качеством для постоянного усовершенствования.
В основе TQM лежит осознание, что брак появляется не в конце производства, а в процессе. Поэтому, чтобы обеспечить производство качественного продукта, процессы перестраиваются таким образом, чтобы формировать качество на уровне основных этапов и процессов, а не только констатировать «это брак» в самом его конце.
Например, в разработке частично за качество конечного продукта отвечает каждый специалист, который над ним работает. Мы рекомендуем включать контроль качества на всех этапах: валидации технического задания, подготовки макетов, тестирования верстки, Backend-а, интеграции, Frontend-а, верстки и релиза. С валидацией может справиться автотест: это улучшит общий процесс и сократит трудозатраты.
TQM — это подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выводы для организации и общества.
Это повторяет аксиому Деминга, но важно понимать, что TQM — это не теория или методика, — это набор принципов, методов, средств и форм управления качеством для постоянного усовершенствования.
В основе TQM лежит осознание, что брак появляется не в конце производства, а в процессе. Поэтому, чтобы обеспечить производство качественного продукта, процессы перестраиваются таким образом, чтобы формировать качество на уровне основных этапов и процессов, а не только констатировать «это брак» в самом его конце.
Например, в разработке частично за качество конечного продукта отвечает каждый специалист, который над ним работает. Мы рекомендуем включать контроль качества на всех этапах: валидации технического задания, подготовки макетов, тестирования верстки, Backend-а, интеграции, Frontend-а, верстки и релиза. С валидацией может справиться автотест: это улучшит общий процесс и сократит трудозатраты.
Основные принципы философии TQM
Руководители должны возглавлять реорганизацию деятельности и контролировать соблюдение ценности TQM. Они должны верить в эти ценности так, как и в свои устоявшиеся в организации ценности. Также руководители должны устанавливать цели и совместно со всей компанией работать над их достижением. Важно создавать такую атмосферу в коллективе, в которой сотрудники будут не просто исполнять задачи, но и вовлекаться в поиск решений.
Ориентация на клиента
Успех, рост и существование любой организации зависит от потребителя услуг или продукта, которые предоставляют эти организации. TQM подразумевает подход к ориентации на потребности конечных клиентов, который начинается со сбора и анализа жалоб самих заказчиков или клиентов. Важно наладить сбор обратной связи с максимальным количеством источников и четко идентифицировать клиентов, чтобы организация понимала, кто является ее конечным потребителем. Это позволит узнать больше о требованиях рынка непосредственно к продукту или услуге, которые организация предоставляет.
Стратегическое планирование
TQM пропагандирует процесс стратегического планирования. Речь идет не только о краткосрочных достижениях целей, — важно продумывать комплексную стратегию. К примеру, глобальной целью может быть достижение высоких показателей удовлетворения пользователей, положительный имидж компании на рынке или выход на новый уровень дохода.
Вовлечение всех сотрудников
В системе TQM сотрудники являются самым важным ресурсом организации. Для них необходимо создавать наилучшие условия, чтобы ничего не мешало им для раскрытия и использования их творческого потенциала. Руководители должны стремиться к тому, чтобы цель организации и цель сотрудников совпадали. Для этого приветствуется материальное и/или моральное поощрение. Важно общаться с командой и своевременно учитывать потребности своих сотрудников.
Подготовка персонала
Чтобы сотрудники росли и расширяли свои полномочия, TQM предлагает готовить их с помощью обучения внутри компании или привлекать профильных специалистов, которые умеют обучать и проверять эффективность обучения на деле. Обучение необходимо для 100% уверенности, что сотрудник справится с возложенными на него обязанностями и не причинит вреда компании или своему психологическому состоянию. Когда на сотруднике достаточно большое количество задач, которое он не знает, как решать, он может «перегореть» и потерять мотивацию.
Процессный подход
TQM предполагает, что всю деятельность организаций нужно рассматривать как процесс. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, в которых участвуют различные подразделения, команды или сотрудники. В итоге управление результатами процессов переходит на управлении самими процессами. Так удобнее оптимизировать использование ресурсов на каждом процессе и мониторить качество на всех стадиях производства.
Постоянное улучшение
Важно не только отслеживать возникающие проблемы, но и предпринимать действия по их предотвращению в дальнейшем. Каждая проблема должна быть разобрана максимально детально для поиска истинного корня. После ее исправления рекомендуют зафиксировать метрики для дальнейшего анализа, при этом каждую метрику нужно ставить под сомнение. Каждый отзыв клиента должен разбираться детально. Во всех этих процессах важно постоянно искать возможные улучшения для достижения наивысших результатов уровня удовлетворенности клиента.
Ориентация на клиента
Успех, рост и существование любой организации зависит от потребителя услуг или продукта, которые предоставляют эти организации. TQM подразумевает подход к ориентации на потребности конечных клиентов, который начинается со сбора и анализа жалоб самих заказчиков или клиентов. Важно наладить сбор обратной связи с максимальным количеством источников и четко идентифицировать клиентов, чтобы организация понимала, кто является ее конечным потребителем. Это позволит узнать больше о требованиях рынка непосредственно к продукту или услуге, которые организация предоставляет.
Стратегическое планирование
TQM пропагандирует процесс стратегического планирования. Речь идет не только о краткосрочных достижениях целей, — важно продумывать комплексную стратегию. К примеру, глобальной целью может быть достижение высоких показателей удовлетворения пользователей, положительный имидж компании на рынке или выход на новый уровень дохода.
Вовлечение всех сотрудников
В системе TQM сотрудники являются самым важным ресурсом организации. Для них необходимо создавать наилучшие условия, чтобы ничего не мешало им для раскрытия и использования их творческого потенциала. Руководители должны стремиться к тому, чтобы цель организации и цель сотрудников совпадали. Для этого приветствуется материальное и/или моральное поощрение. Важно общаться с командой и своевременно учитывать потребности своих сотрудников.
Подготовка персонала
Чтобы сотрудники росли и расширяли свои полномочия, TQM предлагает готовить их с помощью обучения внутри компании или привлекать профильных специалистов, которые умеют обучать и проверять эффективность обучения на деле. Обучение необходимо для 100% уверенности, что сотрудник справится с возложенными на него обязанностями и не причинит вреда компании или своему психологическому состоянию. Когда на сотруднике достаточно большое количество задач, которое он не знает, как решать, он может «перегореть» и потерять мотивацию.
Процессный подход
TQM предполагает, что всю деятельность организаций нужно рассматривать как процесс. Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, в которых участвуют различные подразделения, команды или сотрудники. В итоге управление результатами процессов переходит на управлении самими процессами. Так удобнее оптимизировать использование ресурсов на каждом процессе и мониторить качество на всех стадиях производства.
Постоянное улучшение
Важно не только отслеживать возникающие проблемы, но и предпринимать действия по их предотвращению в дальнейшем. Каждая проблема должна быть разобрана максимально детально для поиска истинного корня. После ее исправления рекомендуют зафиксировать метрики для дальнейшего анализа, при этом каждую метрику нужно ставить под сомнение. Каждый отзыв клиента должен разбираться детально. Во всех этих процессах важно постоянно искать возможные улучшения для достижения наивысших результатов уровня удовлетворенности клиента.
Проблемы внедрения TQM
Концепция TQM выглядит понятно и логично, но многие компании сталкиваются с трудностями внедрения, и такие трудности часто работают не на пользу компании.
Ожидание быстрого результата
Часто сотрудники гонятся за получением быстрого краткосрочного результата не оглядываясь на качество. Руководители должны взять на себя ответственность за курс компании и ориентировать сотрудников на длительный и стабильный рост. Иногда для достижения значительно улучшения качества приходится ждать и работать не один год.
Отсутствие стратегии
Когда в компании нет долгосрочных последовательно реализуемых целей, сотрудники могут испытывать неуверенность в карьерном и личностном росте. Это подрывает лояльность компании и сказывается на вовлеченности сотрудников в процессы. Компании должны имеет реализуемый стратегический план развития, в котором учтены вопросы повышения качества.
Текучка кадров
Текучка кадров всегда сказывается негативно на все деятельности компании. Частично улучшить эту ситуацию поможет устранение вышеописанных проблем, однако и сами руководители должны способствовать созданию такой атмосферы, где сотрудники чувствуют себя важной частью компании и одной командой.
Ожидание быстрого результата
Часто сотрудники гонятся за получением быстрого краткосрочного результата не оглядываясь на качество. Руководители должны взять на себя ответственность за курс компании и ориентировать сотрудников на длительный и стабильный рост. Иногда для достижения значительно улучшения качества приходится ждать и работать не один год.
Отсутствие стратегии
Когда в компании нет долгосрочных последовательно реализуемых целей, сотрудники могут испытывать неуверенность в карьерном и личностном росте. Это подрывает лояльность компании и сказывается на вовлеченности сотрудников в процессы. Компании должны имеет реализуемый стратегический план развития, в котором учтены вопросы повышения качества.
Текучка кадров
Текучка кадров всегда сказывается негативно на все деятельности компании. Частично улучшить эту ситуацию поможет устранение вышеописанных проблем, однако и сами руководители должны способствовать созданию такой атмосферы, где сотрудники чувствуют себя важной частью компании и одной командой.
Итог
Внедряя TQM, компании усиливают уровень удовлетворенности клиентов, повышают лояльность, формируют положительный имидж, улучшают производительность труда и увеличивают прибыль.
Все эти преимущества можно проиллюстрировать примером индийских производителей подшипников для автомобилей и железнодорожной промышленности National Engineering Industrial — они как раз использовали TQM. Компания экспортирует продукцию в 21 страну. Ее подшипниками пользуются Honda и Suzuki. В компании есть свой исследовательский центр, который регулярно улучшает качество продукции. Текущий показатель дефектов составляет 100 единиц на миллион, а в планах — сократить брак до 50 единиц в течении трех лет, и впоследствии — до 10 единиц на миллион.
Комментарии и обсуждения статьи на habr.
Все эти преимущества можно проиллюстрировать примером индийских производителей подшипников для автомобилей и железнодорожной промышленности National Engineering Industrial — они как раз использовали TQM. Компания экспортирует продукцию в 21 страну. Ее подшипниками пользуются Honda и Suzuki. В компании есть свой исследовательский центр, который регулярно улучшает качество продукции. Текущий показатель дефектов составляет 100 единиц на миллион, а в планах — сократить брак до 50 единиц в течении трех лет, и впоследствии — до 10 единиц на миллион.
Комментарии и обсуждения статьи на habr.
