Зачем и как работать с клиентским опытом

Начну с простого и приятного примера:

Согласно американскому исследованию пациентов клиник*, основную продуктовую функцию больницы — вылечивать людей, посетители чаще всего воспринимают как что-то безусловное и обязательное. В то время как их мнение о продукте зависит от сопутствующих факторов.

Немного статистики и цифр. Все наши знания о поведении пользователей не интуитивны — мы внимательно следим за актуальными исследованиями и блогами экспертов. Те и другие говорят нам, что клиентский опыт — один из главных двигателей бизнеса. Вот доказательства:

На первый план выходит качество продукта, способного объединить коммуникации в одном месте и обеспечить пользователям быстрый доступ к тренерам и домашним заданиям. Конечно, I Love Supersport знали, чего хотят от своего приложения и какого результата ждут от подрядчика, протестировав некоторые гипотезы с помощью чат-бота и использовав полученные данные для проработки функционала будущего продукта. Он напоминал о тренировках, давал некий интерактив и сопроводительный контент, но всё-таки оставался недостаточно информативен. В штате было два бэк-энд разработчика, так что стартовали inhouse, а уже потом обратились к нам как к специалистам в области разработки мобильных приложений.

Большинство крупных игроков знают, как важны хорошие отношения с клиентом. Они стараются думать о клиентском опыте. Но при этом, по данным исследований, те же компании часто переоценивают качество своих услуг. Они оттачивают основное предложение и уверены, что этого достаточно.

Консалтинговая компания Bain исследовала 362 крупные компании в США. Они задавали топ-менеджерам один и тот же вопрос: «Насколько ваше ценностное предложение и ваш сервис радуют клиентов?» 80% опрошенных сказали: «Наш сервис в порядке, он всем нравится».

Разобщенность внутри кросс-функциональной команды влияет на всю компанию в целом. Если отдел маркетинга считает целью выход на новый рынок, а отдел продаж — укрепление на старом, то компания, скорее всего, не преуспеет ни там, ни там.

Изначально деление на функциональные команды — это попытка оптимизировать затраты и оптимизировать производство. Но сейчас такой подход чаще мешает. И вот почему:

• Решение любого вопроса требует множества согласований.
• Когда решение принято, его сложно внедрить — процессы буксуют.
• У каждого отдела свои приоритеты и цели.
• Из-за жестких функциональных рамок раздувается штат.
• У каждого отдела свой язык и свое понимание проблемы.
  

Компания УМ занимается инновациями, и мы не можем работать без вовлечения различных команд. Чтобы найти хорошую идею для продукта или компании, мы привлекаем людей из разных отделов. И в первую очередь помогаем им найти общий язык и общие ориентиры. В качестве общего ориентира подходит клиентский опыт. Любой процесс в компании должен быть построен вокруг опыта пользователей, а не наоборот. Это самый прямой путь до основного предложения компании. И чтобы этот путь найти, мы выясняем, какие подразделения отвечают за клиентский опыт на каждом шаге.

Обычно это помогает сотрудникам компании понять, как важно взаимодействие между отделами, чтобы клиент добился результата. Больше того, когда мы делаем проекты по сервисному дизайну, мы исследуем не только опыт клиентов, но и опыт сотрудников. Затем на совместных воркшопах с заказчиком смотрим, какие барьеры возникают у тех и других и как они их преодолевают.

Но всё это не только теоретическое исследование. Наша главная задача, поняв проблемы, найти вместе со всей командой общее решение. Для этого мы используем диаграмму Double Diamond:

А дальше, когда все исследования проведены, прототипы протестированы, а идеи проверены, мы находим решение проблемы. И это решения сразу, еще на ранних этапах, согласовано всей кросс-функциональной командой. Чтобы было понятнее, попробую объяснить на примере: