Всем привет! На связи Александр Голенищев, руководитель проектов в AGIMA. Не так давно мы зарелизили сайт сети фитнес-клубов World Class. Главная фишка проекта — что мы вовсю использовали продуктовый подход. Это когда все задачи, идеи и решения основаны на исследованиях. А вторая главная фишка — что ребята из World Class оказались очень открытыми и разрешили нам рассказать обо всех этапах работы. Так что у нас есть уникальная возможность посмотреть на проект изнутри — оценить процессы и цифры.
Собрать материал воедино мне помог Александр Назаров, ex Product Owner World Class. Он выступил соавтором статьи, так что все данные актуальны и полезны. Этот материал — для коллег-проджектов, владельцев продукта и аналитиков. Постарались сделать акцент на самом ходе работы. Так что поехали, рассказываем кейс.
Скорее всего, вы слышали о World Class — их реклама уже много лет мелькает на билбордах и экранах по всей стране. Для тех, кто всё пропустил, напомним: World Class — это крупнейшая фитнес-корпорация в России, их залы есть в 42 городах РФ и СНГ. А еще World Class входит в международный рейтинг 25-ти лучших фитнес-клубов мира Global 25.
С чего всё началось
Ключевым триггером для создания нового сайта стало начало онлайн-продаж клубных карт World Class. На тот момент в компании уже существовал успешный опыт онлайн-продаж: новые клиенты могли купить карты на Ozon, а для текущих клиентов была опция продления карт через мобильное приложение. Сайт World Class хорошо справлялся с лидогенерацией, поэтому в компании решили лишь немного его доработать.
Для этого команда World Class добавила несколько вариантов клубных карт, чтобы у клиента был выбор: на один месяц, три месяца, шесть месяцев и год, — прикрутили возможность купить их онлайн и открыли цены. Но запуск провалился: традиционные воронки продаж сломались, резко просело количество заявок и входящих звонков.
Команда пеняла на открытые цены. Раньше основной мотивацией для клиента связаться с клубом и оставить лид была необходимость узнать стоимость клубной карты. Сейчас она отпала. Онлайн-продажи, конечно, были, но их было немного, и они не компенсировало общую просадку в объемах продаж. Плюс ударом для команды стало перераспределение структуры продаж. Вместо привычных длинных клубных карт, клиенты стали отдавать предпочтения в пользу коротких.
Команда World Class проанализировала этот спад и пришла к выводу, что текущий сайт в большей степени продавал акции клуба, а не сам клуб. Он не доносил ценность того фитнес-продукта, которую получает будущий член клуба. Раньше эту ценность мог раскрыть менеджер отдела продаж, который обрабатывал лид и общался с клиентом по телефону.
Необходимо доносить через сайт ценность фитнес-продукта, чтобы снизить барьер цены абонементов
Команда World Class решила, что оптимально будет создать новый сайт.
Но нельзя просто так взять и начать разработку нового цифрового продукта. Сперва нужно было определить, как стимулировать клиентов покупать онлайн. И здесь помогло исследование.
Запустили исследование целевой аудитории
Исследование прошло в два этапа: глубинные интервью и анкетирование. В первом этапе приняли участие 20 респондентов, на втором команда World Class проскорила еще 600 человек.
У исследования было три задачи:
- Понять процесс принятия решения о покупке клубной карты и построить Customer Journey Map.
- В целом понять отношение аудитории к онлайн-покупкам карт.
- Измерить чувствительность к цене: понять, какая цена слишком высокая и будет отпугивать покупателей.
В ходе исследования команда получила много инсайтов о целевой аудитории, которые и определили дальнейшую работу над проектом. Поделимся некоторыми из них:
- Геофактор — топ-1 фактор принятия решения. Расположение клуба стало ключевым фактором для принятия решения при выборе фитнес-клуба.
- Респонденты хотят видеть цены. Подавляющее большинство клиентов хотели видеть на сайте цены на клубные карты. При этом был определенный допустимый уровень цены — этот тот максимум денег, который люди готовы были потратить онлайн. Всё, что выше него, — отпугивало и давало обратный эффект.
- 30% готовы покупать онлайн. Это респонденты, которые готовы купить абонемент онлайн, но только в той фитнес-сети, где уже занимались они или их знакомые.
- Для 70% участников онлайн-покупка — это кот в мешке. Эти респонденты ответили, что они не готовы покупать онлайн: чтобы приобрести абонемент, они обязательно должны посетить клуб и увидеть всё своими глазами.
- Выявились два типа факторов: первые помогают снизить барьер для покупки онлайн, вторые помогают повысить ценность клубной карты и клубного контракта.
Трансформируем знания в решения
Дальше команда World Class превратила полученные знания в элементы продуктовой стратегии сайта. Вот что получилось:
- Разделили все клубы по ценовым сегментам и открыли цены только для части из них.
- Заново сформулировали две основные задачи сайта:
а) увеличить долю онлайн-продаж и стимулировать тот сегмент пользователей, которые готовы покупать без визита в клуб;
б) прокачать воронку привлечения онлайн + офлайн. - Те факторы, которые помогают снизить барьер для покупки клубной карты, легли в основу наполнения сайта и отдельных страниц клубов. Эти факторы повлияли и на порядок блоков, на наполнение фотоконтентом в галерее клуба и на акценты в коммуникации.
- Те факторы, которые помогали повысить ценность контракта, легли в основу коммерческого блока, то есть блока клубных карт.
- Геофактор трансформировался в отдельную фичу — модуль поиска фитнес-клуба.
Так получился бэклог, за который взялась наша команда разработки. А сложность была в том, что успеть всё надо было до горячего сезона. Так что сроки были предельно сжатые.
Запускаем сайт к горячему сезону
Главной нашей целью было не просто сделать посадочную страницу, а подготовить платформу для тестирования последующих продуктовых гипотез. Это подразумевало большое количество работ под капотом. А сроки уже поджимали — нужно было успеть к горячему сезону.
Поэтому мы предложили разделить текущий объем задач из бэклога на два релиза, исходя из двух сценариев:
- где пользователи ищут клуб по его локации — так как это был критерий №1 по итогам исследования;
- где пользователи ищут клуб отталкиваясь от услуг.
Разделили MVP на два релиза
Мы согласовали план-график и приступили к разработке. Начали с дизайн-концепции и планирования архитектуры.
Важно помнить, что World Class — это не монопродукт. У компании почти 50 клубов по всей стране со своими уникальными услугами, тренировками и контентом. Поэтому нам было важно решить две технические задачи:
- Интегрироваться с мастер-системой (1С) клиента, чтобы все данные были постоянно актуальными.
- Настроить удобное редактирование контента.
Оба пункта — в основном про акции, абонементы и информацию о клубах. Этот контент часто обновляется и меняется. Поэтому мы создавали такую систему, в которой:
- все контентные изменения делает контент-менеджер, а не разработчик;
- контент-менеджер тратит минимум времени на обновление данных и больше концентрируется на своевременности и качестве материала.
Мы всегда держим в голове, что в момент выхода в продакшен сайт требует постоянного внимания команды. И чем больше задач мы можем поручить контент-менеджеру или автоматизировать, тем больше времени у команды разработки остается на развитие продукта.
Технологический стек
Сам сайт разработан на двух фреймворках — Vue.js и Node.js. Но интересной технологической особенностью стала админ-панель Strapi, безголовая CMS.
О работе со Strapi CMS на этом проекте мы писали в отдельной большой статье. Там же мы разобрали ее преимущества и поделились интересными метриками нового сайта World Class.
Безголовые CMS как раз дают возможность настроить базу данных, работу с контентом, доступ администраторов к этому контенту, а также другие бэк-истории. А для фронтэнда генерируется API, к которым можно получить свободный доступ.
В краткосрочной перспективе нам это никак не помогало, но в долгосрочной работало на стратегическую цель — сделать админ-панель единым источником контента для всех диджитал-продуктов экосистемы World Class.
Первые плоды такое решение дало уже во время разработки первого релиза. В рамках сайта мы делали сторизы. Такая же задача была в бэклоге и у команды разработки мобильного приложения. Мы немного докрутили модель данных, выдали этой команде API, и вуаля — в мобильном приложении появились сторизы, которые можно редактировать и дополнять в том же интерфейсе, что и сторизы для сайта. Очень удобно.
Сторизы сайта и мобильного приложения управляются из одного интерфейса
Тестируем гипотезы
Вот мы на этапе, когда дизайн-концепция утверждена, разработка согласована, макеты сделаны. Теперь нужно проверить, что решение будет работать. Желательно до выпуска в продакшен, чтобы минимизировать стоимость изменений.
Для этого мы провели классическое UX-исследование. Собрали 14 респондентов и разделили их на две группы: люди, которые сейчас ищут подходящий фитнес-клуб, и люди, которые ходят в фитнес-клубы конкурентов. Исследователь давал респондентам кликабельные прототипы мобильной версии сайта и несколько сценариев. Их нужно было пройти и по ходу озвучивать все мысли и ощущения. На выходе мы получили около 40 проблем и инсайтов, которые мы приоритизировали, исходя из их критичности и сложности реализации.
К счастью, ничего критического на пользовательском пути не было: все респонденты легко находили нужную им информацию и без труда покупали абонементы.
Но вот интересный пример одной проблемы, которую мы выявили в ходе исследования. Проблемой старого сайта был слишком большой акцент на акциях и абонементах. На новом сайте мы уделяли много внимания клубам, фотографиям, уникальному контенту и почти совсем не проработали абонементы — они воспринимались как что-то само собой разумеющееся. Почти каждый респондент, дойдя до раздела с абонементом, задавался вопросом: «А что именно вы мне предлагаете? Что я получу, заплатив эту сумму?» Мы попали в типичную ловушку, которая называется «На контент пока можно не смотреть».
Но дело в том, что пользователи как раз ради этого контента и заходят на сайты. Поэтому мы добавили один контентный блок — секцию с описанием, — и проблема была решена.
Мораль: пока вы разрабатываете сайт, ваш глаз замыливается. UX-исследования помогут окунуться в реальность до того, как это жестко сделает рынок.
Мы завершили все тесты, исправили последние баги и зарелизили сайт.
Результаты и планы
Доказано — новый сайт статистически эффективнее старого: его ежемесячно посещает более 40 тысяч человек, а конверсия из посетителей в покупателей выросла на 116%.
Вот какие планы на ближайшее время:
- Перевести 100% трафика со старого сайта на новый и настроить редиректы.
- Выпустить второй релиз.
Следите за развитием World Class и не переключайтесь :)
Комментарии и обсуждения статьи на habr.